Wie können sich Unternehmen davon inspirieren lassen, wie Frankreich und Deutschland mit der Krise umgegangen sind?

Juni 2020        

Während Covid19 fast 170.000 Todesfälle in Europa,  etwa 65% der Gesamtzahl der Todesfälle weltweit, verursacht hat, was können wir von den jeweiligen Krisenmanagementansätzen Frankreichs und Deutschlands lernen?

Weil…

Es ist Wahnsinn, wieder so wie früher zu agieren! “(Cyril Dion, Schriftsteller, im April 2020 )

Ansätze vergleichen? Die Frage ist umso interessanter, als es hier um ein Tandem geht , dessen Bindungen im Dienste eines stärkeren Europas für immer gestärkt werden müssen, damit eine einheitliche Antwort auf die Krise gegeben werden kann (Olaf Scholz, Bundesfinanzminister, in Les Echos vom 5. April 2020) und unser Verhältnis zur Globalisierung zu revidieren oder sogar zu “verbessern” (Nicolas Bouzou, Ökonom und Essayist, l’Express vom 5. April 2020).

Es geht also nicht darum, noch eine weitere Analyse hinzuzufügen, sondern vielmehr darum, auf der Grundlage eines sachlichen Vergleichs der Art und Weise, wie Frankreich und Deutschland die Krise bewältigt haben, und unter Berücksichtigung dessen, was jedes der beiden Länder erreicht hat, den Führungskräften und ihren Teams eine nützliche Befragung vorzuschlagen, um ihnen zu helfen, die Zeit nach der Krise besser zu organisieren und sie in Chancen für Veränderungen umzuwandeln.

Die Bewältigung der Krise und die Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Aktivität in Deutschland wurden durch strukturelle und kulturelle Unterschiede bestimmt, die in Erinnerung gerufen werden sollten:

– Föderalismus: Jedes Bundesland steuert seinen Eindämmungsgrad entsprechend der Ausbreitung der Epidemie…

– Konsensorientierte Entscheidungsfindung in Deutschland

– Unterschiedliche Lebensweisen, weniger medizinische Wüsten als in Frankreich aufgrund der stärkeren Urbanisierung, weniger “physische” Beziehungskultur (keine Umarmungen oder „Bises“ in Deutschland), das “Home-Office”, das länger als in Frankreich praktiziert wird, usw…

– Die Pro-Kopf-Gesundheitsausgaben in Deutschland sind mit mehr als 4 Ärzten pro Einwohner die höchsten in Europa.

– Ein Budget von 90 Milliarden Euro für die Forschung im Vergleich zu 50 Milliarden Euro in Frankreich.

– Saldo der öffentlichen Konten in Deutschland, Verschuldung in Höhe von 100% des BIP in Frankreich

Zusätzlich zu diesen Unterschieden hat in Frankreich die religiöse Versammlung von 2000 Personen in Mulhouse das Virus im ganzen Land verbreitet und es damit ab Anfang März 2020 in eine kritische Situation gebracht. In Deutschland hat sich die Pandemie nicht so stark ausgebreitet. “Wir haben erst reagiert, als die Toten vor unserer Haustür lagen”, erklärt der Philosoph und Professor an der Universität Lausanne, Dominique Bourg, und erinnert daran, dass die WHO bereits am 31. Dezember 2019 vor einer möglichen Pandemie gewarnt hat.

Was können wir angesichts dieser Unterschiede von den angebotenen Lösungen behalten, die uns in die Lage versetzen werden, unsere Widerstandsfähigkeit und die der Erholung nach der Krise zu erfinden?

 

Deutsche Antizipation

Was die Situation zuallererst aufwirft, sind die jeweiligen Modi der Antizipation und Reaktion unserer beiden Länder.

Deutschland kann sich auf eine niedrige Sterblichkeitsrate stützen. Während die Zahl der bestätigten Fälle in Deutschland 175.000 überschritten hat, ist die Zahl der Todesfälle auf 8007 gestiegen (Stand: 19. Mai 2020), verglichen mit 28332 in Frankreich zum gleichen Zeitpunkt. Warum ist die Todesrate von Menschen mit dem Virus in Deutschland viel niedriger als in den Nachbarländern?

Dafür gibt es mehrere Gründe:

– Die ab Januar 2020 eingeführten allgemeinen und erstatteten Tests

– Eine sehr große Anzahl von Betten auf der Intensivstation

Paradoxerweise hat diese Situation, die Deutschland als den guten Schüler Europas erscheinen lässt, es irgendwie “verschuldet” gemacht, es gezwungen, Demut zu kultivieren, indem es vermeidet, gegenüber seinen europäischen Nachbarn als Lehrmeister aufzutreten, während es gleichzeitig gezwungen ist, gegen eine Krise in der Eurozone vorzugehen.

Und wir können uns freuen, dass das deutsch-französische Tandem den Weg weist. Mit der Vorlage der deutsch-französischen Vereinbarung für ein 500 Milliarden Euro schweres Konjunkturprogramm zur Unterstützung der von der Krise betroffenen europäischen Wirtschaft an diesem Montag, dem 18. Mai, verpflichten sich Frankreich und Deutschland, sich gemeinsam für die europäische Solidarität einzusetzen. Deutschland akzeptiert die Idee einer “gemeinsamen” Schuld.

Dieses beachtliche Zeichen der verstärkten Solidarität und des Zusammenhalts in Europa kann ein sehr positiver Impuls für die Staats- und Regierungschefs unserer beiden Länder sein und sie dazu ermutigen, noch mehr als in der Vergangenheit zusammenzuarbeiten.

Was hat Frankreich getan?

 

Französische Anpassungsfähigkeit

Frankreich hat seinerseits einen reaktiven Modus gewählt, der es ihm ermöglicht hat, sehr schnell ein strenges Eindämmungssystem und die Einhaltung von Barrieregesten einzurichten.

Die brutale Umgestaltung der Aktivität, die sie ausgelöst hat, wurde angeprangert, aber es ist klar, dass auf der geschäftlichen Seite die Geschwindigkeit, mit der die französischen Manager Maßnahmen zum Schutz der Aktivität ergreifen konnten, beeindruckend war.

Viele Führungsteams schlossen sich zusammen und kommunizierten spontan, manchmal effektiver als sonst. Die französischen Unternehmen waren in der Lage, ihr Know-how und ihre Produktionsmittel anzupassen und zu mobilisieren, um die Krise zu bewältigen. In Rekordzeit haben die Teams Solidarität und gesunden Menschenverstand bewiesen.

In Frankreich haben die Manager trotz eines schwierigen Umfelds und besonders strenger Eindämmungsregeln eine bemerkenswerte Agilität gezeigt.

Im Industriesektor bewiesen die Unternehmen Flexibilität und Dialog. Reorganisationsentscheidungen wurden abgestimmt und ermöglichten es, die Aktivität aufrechtzuerhalten: Telearbeit der Verwaltungs- und Vertriebsabteilungen, Business Continuity-Pläne für Produktionsstandorte mit reduzierten Teams, um nur einige der effektiv umgesetzten Entscheidungen zu nennen.

Andere Unternehmen, wie z.B. eine große, bekannte Hotelgruppe, haben ihre Dienstleistungen und beträchtlichen Unterkunftskapazitäten dem Gesundheitspersonal und benachteiligten Bevölkerungsgruppen zur Verfügung gestellt.

Solidarität war das Schlagwort.

 

Zwei Arten der Kommunikation

Die Bundeskanzlerin erklärt, dass Covid 19 die größte Herausforderung für Deutschland seit dem Zweiten Weltkrieg ist und fordert individuelle Verantwortung im Namen des Kollektivs. Sie fügt hinzu, dass sie in Absprache mit den Ländern entscheiden wird und sich auf die gleiche Ebene wie jeder einzelne Bürger stellt.

Ihre Botschaft ist klar: Die Wirtschaft muss sich weiter drehen. Ihre Rede wird als beruhigend empfunden.

Für Emmanuel Macron “befinden wir uns im Krieg”. Durch seine Haltung scheint er eine zentralisierte Art der Verwaltung zu illustrieren, mit einer hierarchischen Distanz, die einmal mehr die pyramidale Organisation des Landes und seine Denkweise bestätigt. Seine Rede wird als paradoxe Aufforderung empfunden, sogar als Angst auslösend und verantwortungslos.

Auch wenn diese Kommunikationsformen im Lichte der kulturellen Unterschiede zwischen unseren beiden Ländern zu lesen sind, scheint es, dass die Kommunikation von Erwachsener zu Erwachsener, bei der jeder für gemeinsame Ziele verantwortlich ist, zu mehr Gelassenheit und weniger Angst führt.

 

Vertrauen vs. Kontrolle

Die Einschließungsvorschriften in Frankreich mit zeitlich und räumlich begrenzten Ausgängen, die von jedem das Mitführen einer Bescheinigung verlangen und bei Nichteinhaltung mit Bußgeldern belegt werden, stehen im Gegensatz zu den Empfehlungen zur sozialen Distanzierung, die von jedem Bundesland in Deutschland angenommen wurden und auf einem quasi gemeinschaftlichen Vertrauen beruhen.

Top-down- und Bottom-up-Ansätze existieren nebeneinander und mit ihnen eine gewisse Vorstellung von Vertrauen.

Wie geht es weiter?

Diese Sequenz wird weit über unsere beiden Länder hinaus unsere Verwundbarkeit, aber auch unsere Fähigkeit zur Widerstandsfähigkeit und die unserer Unternehmen unter Beweis gestellt haben.

Die Frage für unsere Staats- und Regierungschefs besteht nun darin, die richtigen Ansätze zu wählen, um mutig aus dieser Krise herauszukommen und das Wachstum wiederherzustellen.

Jüngste Studien wie die von McKinsey & Company ( CEO’s können sich auf den Innovationsgeist der Region stützen, um ihre Einnahmen wiederzuerlangen und sogar zu wachsen, nach COVID -19, Philipp Ernst ) gehen davon aus, dass Europa, der Verfechter der Innovation, in diesem Kontext besonders gut positioniert ist, um zu gedeihen.

Was können die Staats- und Regierungschefs in einer Zeit der Entgrenzung tun, um zu versuchen, die Unsicherheit zu meistern? Was sind die richtigen Fragen, die man für die Wiederherstellung stellen sollte?

Ihr Handeln kann zunächst einmal eine Momentaufnahme all dessen enthalten, was sie in die Lage versetzt hat, die Krise wirksam zu bewältigen, insbesondere :

 

• Vertrauen kultivieren und ein gutes Geschäftsklima gewährleisten
• den Begriff der Dauer in die Entscheidungen des Unternehmens integrieren, um seine optimale Haltbarkeit zu gewährleisten
• Effektive Telearbeit organisieren
• Aufrechterhaltung der Tugendkreise der digitalen Kommunikation für einen regelmäßigen Austausch.

Aber diese Krise ist auch eine außergewöhnliche Gelegenheit, es besser zu machen.

Was können wir in Bezug auf die kollektive Intelligenz, die Kommunikation und die Änderung von Geschäftsmodellen verbessern?

Welches wären die drei Hauptfragenkomplexe, die den Führungskräften im Prozess der Entlockerung empfohlen werden könnten?

1. Sich bewußt Zeit nehmen Sie, um die Gemeinschaft wieder aufzubauen und kollektive Intelligenz zu kultivieren

Ein paar Fragen, die man sich sinnvoll stellen kann

 

• Sind unsere Leitungsorgane gut aufeinander abgestimmt?
• Besteht eine gute Kohärenz zwischen den vom Unternehmen vermittelten und den im Managementteam aktivierten Werten?
• Wie hoch ist die Belastbarkeit und das Engagement des Managementteams?
• Bewegen sich die Teams vereint und solidarisch vorwärts?
• Sind die Teams stark? Gibt es ein gutes Verständnis für die Rollen der einzelnen Personen?
• Wird die Rolle des Leiters als Dirigent gut akzeptiert?
• Sind die Teams vielfältig genug, um eine optimale Leistung zu versprechen?

2. Kümmern Sie sich um die Kommunikation innerhalb des Unternehmens, beruhigen Sie sich, anstatt zu erschrecken

Das Leben der Mitarbeiter ist das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Auch das Leben des Unternehmens hängt davon ab.

 

• Haben wir mit allen Interessengruppen von Erwachsenen zu Erwachsenen kommuniziert, um die Verantwortung aller Beteiligten herbeizuführen und zu respektieren?
• Ist es uns gelungen, das Vertrauen der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten oder sogar zu stärken?
• Was haben wir getan, um die Widerstandsfähigkeit von Mitarbeiterteams zu fördern? War es genug?
• Haben wir uns die Zeit genommen, klar und transparent zu erklären, was die Ziele sind?
• Haben wir ausreichend antizipiert, welche Bedürfnisse die Arbeitnehmer haben werden?
• Ist die CSR-Dimension des Unternehmens ausreichend “muskulös”?
• Wurden spezifische Maßnahmen ergriffen, um die Arbeitsmoral zu schützen und die Beziehung neu zu erfinden?

3. Das Geschäftsmodell überdenken

 

• Hatten wir diese Krise gut genug vorausgesehen?
• Waren unsere Lieferanten der Aufgabe gewachsen?
• Haben wir in unseren Führungsgremien genügend Intrapreneurial-Profile mit den richtigen Fähigkeiten für unsere Zukunft: einen Geist der Zusammenarbeit, Lernbereitschaft, eine mutige Vision und die Entschlossenheit, Wachstumsinitiativen bis zum Abschluss zu verfolgen?
• Wird unser IT-System den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen gerecht? Gewährleistet sie eine optimale Teamproduktivität?
• Hat die operative Tätigkeit ihre Belastbarkeit bewiesen?
• Waren Produktionsketten in der Lage, schnell genug auf Störungen zu reagieren und gleichzeitig die betriebliche Tätigkeit unter Berücksichtigung künftiger Risiken in der Wertschöpfungskette zu stärken?
• Haben wir ein Maximum an Vorkehrungen getroffen, um in Zeiten der Unsicherheit die bestmögliche Produktivität zu gewährleisten? Entspricht die digitale Workstation unseren Bedürfnissen?

Diese Fragen und die Antworten auf sie werden zu einem tugendhaften Reflexionskreislauf führen. Dieser Prozess wird es ermöglichen, den Wandel in Kontinuität mit den in Aktion und Interaktion mobilisierten Teams zu erklären und zu bewältigen. Denn es wird darum gehen, neue Lösungen für die neue Nachhaltigkeit unserer Unternehmen zu entwickeln, die auf tiefgreifenden Veränderungen beruhen.

“Das Geheimnis des Wandels besteht darin, seine ganze Aufmerksamkeit nicht auf den Kampf gegen die Vergangenheit, sondern auf den Aufbau der Zukunft zu richten. »

 Sokrates

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 Frédérique Genton, Partner Exec Avenue, Paris / Frankfurt